Contentstrategie für Medien

Oder: Was Medien von Contentmarketing lernen können

Menschen aus dem All springen lassen, bärtige Männer in Supermärkten tanzen lassen oder Mitmachaktionen für Reisende. Die Profis des Content Marketing inszenieren derartige Wirklichkeiten und erzählen sie gezielt in unterschiedlichen Medien und Kanälen. Events zu initieren zählt nicht zu den Kernaufgaben der Medien. Lernen können Journalisten und Medien-Produktmanager aber aus derartigen Aktionen, wie Inhalte in verschiedenen Kanälen für Zielgruppen geplant aufbereitet werden – kurz wie Contentstrategie funktioniert.

Vom Leser zum Lebenszyklus

Am Anfang steht der Mensch, der Käufer, der Endnutzer. Kundenzentrierung ist in der Unternehmenskommunikation inzwischen ein etablierter Begriff. Die Kommunikationsstrategen der Medien haben eine Vielfalt an Methoden entwickelt, um sich dem Kunden in seiner Ganzheit anzunähern.

Personas wurden in den achtziger Jahren entwickelt, um einen vagen Zielgruppenbegriff in konkrete Einzelpersonen zu übersetzen (Lesetipp: Alan Cooper – About Face). Inzwischen haben viele Unternehmen erkannt, dass diese Sichtweise einer der großen Schlüssel sein kann, um die manchmal zu enge Ziel-Sichtweise von Silos im Unternehmen zu überwinden: Es entfesselt viel einende Kraft, wenn Produktentwicklung, Marketing, PR und Kundenservice ihr Wissen aus Marktforschung, Uselabs und täglichen Kontakten um die Bedürfnisse und Verhaltensweisen von Kunden zusammentragen und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Mit den Methoden des Service Design Thinking gesellt sich zur Persona die Customer Journey, also die übergreifende Sicht auf die Wünsche und Nutzungssituationen der Menschen (Lesetipp: Tim Brown – Change by Design). An dieser Landkarte des Kundenverhaltens werden alle Kommunikationsmaßnahmen verortet. Entstanden ist so ein eigener Bereich: Customer Experience, kurz CX.

In Verlagen ist diese Denkweise noch nicht verbreitet. In Einzelfällen testen die Leiter in Printredaktionen mit Readerscan oder ePaper-Auswertungen das Leseverhalten. Natürlich nutzen Online-Redaktionen längst die Möglichkeiten von Web Analytics, um ihr redaktionelles Angebot zu optimieren und SEO- und Social Media-Pfade in noch mehr Leser-Engagement zu überführen.

All das bleibt kurzatmig und nutzt zu wenig übergreifende Potential Weder werden Personas über alle Angebote hinweg entwickelt und angewendet. Und wenn ein Verlag Kundenzielbilder entwickelt – etwa zum Relaunch der Webseite, vielleicht weil die Online-Agentur dies vorgeschlagen hat – dann sterben News-Norbert, Termin-Thomas und Familien-Fanny (oder wie auch immer die Personas hießen) im Alltag nach dem Schließen der Bugfixing-Liste.

Vom Journalismus zum Produktmanagement

From Opinion to facts: Bislang hat das Bauchgefühl der Chefredaktion alleine entschieden, welche Produkte funktionieren. „Ich weiß, was meine Leser wollen“ ist ein ebenso liebenswerter wie überholter Satz.

Schon in Printverlagen hing es in entscheidendem Maße davon ab, dass Vertrieb und Marketing die journalistische Leistung gut am Kiosk verkauft und gut in die Haushalte geliefert haben. Digitale Produkte sind auch, aber nicht nur journalistische Erzeugnisse. In wesentlich stärkerem Maß als jemals zuvor hängt der Erfolg eines Mediums vom Können und von der Kreativität von Designern und Technikern ab. Mechaniken sind in der digitalen Welt nicht der Vertrieb – etwa um Suchmaschinen und soziale Netzwerke zu optimieren – sie selbst sind das Produkt. Zahlreiche Umfragen belegen, dass bei Webseiten die journalistischen Marken immer unwichtiger werden, der Inhalt immer austauschbarer. Unterscheidbar sind natürlich immer die Haltungen, aber eben auch die Bedienbarkeit, die Erreichbarkeit und die technischen Funktionen.

Digitale Produkte unterscheiden sich in einem weiteren Punkt grundlegend von Print-Angeboten. Alles, aber auch wirklich alles lässt sich messen. In der Folge hat sich eine Kultur der ständigen Optimierung für digitale Produkte entwickelt. Daraus wiederum haben sich zahlreiche Konsequenzen für die digitale Produktarbeit entwickelt: Prototyping, iterative Entwicklung, Zerlegung von großen Produkten in kleine überlebensfähige Einheiten und schließlich agile Programmierung.

Wer einmal gelernt hat den Lesern zuzuhören, der bezieht sie von Anfang an ein in die Produktentwicklung und zeigt ihnen sehr früh Entwürfe, die Aufschluss über das spätere Produkt geben. Um überhaupt klare Aussagen über den Wert eines Produktes liefern zu können, wird es in kleine messbare Prototypen zerlegt, die schrittweise ausgebaut werden. Produktmanager, UX, Anzeigenleitung, Redaktion und Technik müssen sich einig sein, dass das Produkt einen Wert für Leser hat, Geld einbringt, sich regelmäßig zu abschätzbaren Kosten erstellen lässt und technisch machbar ist. Erst dann geht es in die teure Programmierung – indem die Developer sich selbst einen Weg suchen, den Kundenwert in Code zu übersetzen.

Erfolgreiche Medien haben neben Redaktionen Produktmanager (Lesetipp: Marty Cagan – Inspire). Diese entscheiden in der Schnittstelle zwischen den Kundenwünschen (UX, Redaktion), der Machbarkeit (Technik) und der wirtschaftlichen Skalierung des Erfolgs (Anzeigen, eCommerce, Vertrieb).

Vom Einzelmedium zum Portfolio

Kundenzentrierung in Verlagen zu leben, bedeutet seine Leser in ihrer Ganzheit – also nicht nur punktuell und nicht nur auf einen Kanal bezogen – in den Blick zu nehmen. Es verlangt von der Führung zu analysieren und für einen längeren Zeitraum festzulegen, welche Menschen der Verlag mit seinen Produkten erreichen will. Und zu verstehen, welche Grundorientierung diese Menschen haben und welche Bedürfnisse sie im Verlauf ihres Lebens wann, wo und wie befriedigen. Auf dieser Grundlage lassen sich Hypothesen bilden zu den Chancen von Verlags-Angebote. Und das beste: Diese Annahmen lassen sich messbar überprüfen.

Es gibt nahezu keine Vorbilder, in der ein Verlag diese digitale Arbeitsweise auf alle seine Angebote übertragen hätte. Die einzelnen Medien werden viel zu häufig noch nebeneinander entwickelt und nicht auf ein übergreifendes Zielbild abgestimmt.

Von „Online first“ zu „Zuerst der Leser“

Wohlgemerkt: Es geht mir nicht um ein „Online first“, oder „mobile first“. Diese Produktprinzipien sind Stellvertreter dafür, digitale Arbeitsmethoden übergreifend einzusetzen und als Standards auf alles zu übertragen. Dabei wird meines Erachtens übersehen, dass Onliner sich z.B. nur selten für ePaper interessieren und nicht so richtig viel von Print verstehen. Nötig sind aber übergreifende Produktprinzipien, die allen gerecht werden – und darin wird dann wesentlich präziser beschrieben, dass z.B. die Contentproduktion eine von definierten Formaten in der Planungsphase festlegt und diese dann erstellen lässt. Mobile Formate sind darin einfach eine Realität, kein Diktum.

Was dazu nötig ist, ist eine holistische Ebene aus Verlagsleitung, Chefredaktion, Produktmanagement, Technik und Anzeigenverantwortung, die Standards für alle Medien entwickelt und diese abgestimmt zur Steuerung einsetzt und verfügbar macht. Wenn jedes Medium und darin jeder Kanal einen Steckbrief (oder eine Scorecard – je nach Unternehmenskultur) zu seinen Zielen, seinen Lesern und seinen Maßnahmen erhält, weiß jeder Beteiligte, was er zu tun hat und kann gezielt arbeiten – und zwar das, was er kann und was seine Leidenschaft ist und muss sich nicht unzureichend fühlen, weil er keine eierlegende Wollmilchsau mit Print-Digital-Socialmedia-Seo-Video-Audio-Kompetenz ist.

Die Vision: Ein Portfolio-Raum, in dem alle Informationen zusammengetragen werden. Die Strategieabteilung definiert, welche Kunden relevant sind und beschreibt sie in Personas und Customer Journeys. Die Produktmanager und die UX-Designer beschreiben, welche Angebote bereits jetzt existieren und welche neuen Produkte entwickelt werden. Die Analysten dokumentieren, welche Daten schon jetzt vorhanden sind und welche an welcher Stelle mit welcher Priorität erhoben werden. Die Kreativen denken sich neue Produkte aus, testen diese und geben den Software-Entwicklern definierte Produkte in Auftrag. Die Redaktionen füllen die neuen Produkte und lassen diese mit klaren Zielvorgaben im Sinne der strategischen Contentproduktion immer größer werden. In regelmäßigen Abständen werden die Ergebnisse in den Raum übertragen und angepasst – bis am Ende nur noch eines bleibt: Schnell aus Fehlern zu lernen, das Wissen weiterzugeben und die Erfolge zu dokumentieren.

Alles ganz einfach, oder?

Der Autor

Thomas Kaspar kennt beide Seiten. Als Chief User Officer hat er daran mitgewirkt CHIP Online mit aufzubauen. Vor seiner Station als Produktchef bei Ippen Digital (auf deren Plattform unter anderem auch die Offenbach Post www.op-online.de betrieben wird), hat er als Managing Partner eine Strategieabteilung für eine Internetagentur aufgebaut und geleitet. Dort hat er für zahlreiche Firmen an der Contentstrategie mitgearbeitet, darunter Deutsche Bahn, Lufthansa oder BMW.